L’azienda del 2030 avrà ancora la stessa forma?

Secondo il CEO di LinkedIn, entro il 2030 potrebbe cambiare circa il 70% delle competenze utilizzate nella maggior parte dei lavori. Non significa che sparirà il 70% dei posti di lavoro. Significa qualcosa di forse più interessante per le imprese: cambierà profondamente ciò che facciamo dentro quei lavori.

L’azienda del 2030? (immagine IA)

Un lavoro non è soltanto un mestiere
Amministrativo. Commerciale. Tecnico. Responsabile marketing. Direttore. Consulente.
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Siamo abituati a descrivere un’azienda attraverso ruoli relativamente stabili. A ciascuno corrispondono competenze, responsabilità e una serie di attività che, sommate a quelle degli altri, fanno funzionare l’organizzazione.

Ma proviamo per un momento a togliere le etichette.
Dietro ogni ruolo troviamo attività: cercare informazioni, analizzare dati, preparare documenti, rispondere ai clienti, fare preventivi, controllare ordini, programmare interventi, scrivere report, prendere decisioni, coordinare persone. Ed è proprio a questo livello che l’intelligenza artificiale sta cominciando a cambiare il lavoro.

LinkedIn stima che entro il 2030 possa cambiare circa il 70% delle competenze utilizzate nella maggior parte dei lavori, con l’AI tra i principali acceleratori della trasformazione. Già oggi una parte significativa delle competenze associate alle professioni è diversa rispetto a dieci anni fa.

Non stiamo quindi parlando soltanto della nascita di nuovi mestieri. Stiamo parlando della trasformazione di quelli che esistono già.

Il cambiamento riguarda anche chi lavora nella tecnologia

Potremmo pensare che un’azienda informatica osservi questa trasformazione da una posizione privilegiata: conosce gli strumenti, segue l’evoluzione tecnologica e aiuta altre imprese a gestirla. In realtà, il cambiamento riguarda anche chi della tecnologia ha fatto il proprio mestiere.

Lo vediamo direttamente in Softcomet. Significa, per esempio, interrogarsi su tecnologie di virtualizzazione diverse da quelle utilizzate finora; ampliare l’attenzione alla cybersecurity; considerare sempre di più la formazione delle persone come parte della sicurezza aziendale; osservare come lo sviluppo dell’AI stia modificando anche il mercato dell’hardware e cercare risposte capaci di ottimizzare le risorse e prolungare la vita delle infrastrutture esistenti.

Sono questioni apparentemente differenti. In realtà raccontano lo stesso fenomeno: tecnologie, costi, competenze e bisogni delle aziende stanno cambiando contemporaneamente. E se cambia l’ambiente nel quale un’impresa opera, inevitabilmente deve cambiare anche il modo in cui quell’impresa pensa se stessa.

Se cambiano le competenze, cambia anche l’azienda

Immaginiamo un’impresa di cinquanta persone nel 2030. Potrebbe avere ancora un ufficio amministrativo, un commerciale, dei tecnici e una direzione. Sulla carta, l’organigramma potrebbe perfino assomigliare a quello di oggi. Ma dentro quelle caselle potrebbe accadere qualcosa di completamente diverso.

Una parte delle ricerche potrebbe essere svolta con sistemi AI; alcune analisi preparate automaticamente; documenti e offerte costruiti attraverso assistenti intelligenti; informazioni provenienti da sistemi diversi riordinate e sintetizzate; attività ripetitive automatizzate; persone chiamate soprattutto a controllare, interpretare, correggere, decidere e gestire le eccezioni.

Lo stesso ruolo potrebbe quindi richiedere competenze molto diverse.

Ed è qui che la trasformazione tecnologica smette di essere soltanto un problema informatico. Perché quando cambia il modo in cui viene svolto il lavoro, inevitabilmente cominciano a cambiare anche processi, responsabilità e organizzazione.
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L’AI non è una strategia

C’è una tentazione comprensibile in questa fase: partire dagli strumenti. Quale piattaforma utilizzare? Quale assistente acquistare? Quale processo automatizzare? Quale nuova soluzione introdurre?

Sono domande legittime. Ma arrivano forse troppo presto.

​Un’impresa potrebbe acquistare strumenti di intelligenza artificiale molto avanzati e continuare a utilizzarli all’interno di processi inefficienti. Potrebbe automatizzare attività che andrebbero prima ripensate. Potrebbe accelerare la produzione di informazioni senza avere un sistema capace di organizzarle. Oppure potrebbe introdurre strumenti diversi senza sapere realmente quali vengono utilizzati, da chi e per che cosa.

L’intelligenza artificiale è uno strumento. Non è una strategia. La strategia comincia prima: nel capire dove l’azienda crea valore e come quel valore viene prodotto.

​Prima di trasformare, bisogna conoscere

Pensiamo a una procedura aziendale apparentemente semplice.
Arriva una richiesta da un cliente. Qualcuno la riceve via email. Un’altra persona recupera alcune informazioni dal gestionale. Un tecnico verifica la fattibilità. Viene preparato un preventivo. Il documento passa attraverso due persone prima dell’invio. Alcuni dati vengono copiati manualmente in un altro sistema.

Da fuori vediamo un’unica attività: preparare un preventivo. Da dentro scopriamo invece una piccola rete di persone, informazioni, software, decisioni e passaggi.

Dove dovrebbe entrare l’intelligenza artificiale? Potrebbe leggere la richiesta iniziale. Recuperare informazioni. Preparare una prima bozza. Controllare alcuni dati. Suggerire una risposta. Oppure potrebbe non essere opportuno utilizzarla in alcuni passaggi.

La risposta non dipende soltanto dalla tecnologia disponibile. Dipende da come funziona realmente quell’azienda. Ed è qui che diventa importante conoscere i propri processi prima di trasformarli.

Le competenze che restano e quelle che arrivano

La trasformazione non procede soltanto verso competenze tecnologiche. Accanto alla crescente importanza dell’AI literacy, LinkedIn indica capacità profondamente umane come pensiero critico, comunicazione, adattabilità e capacità di lavorare con gli altri tra quelle destinate a mantenere o accrescere il proprio valore.

Non è una contraddizione. Più una macchina diventa capace di produrre, sintetizzare e automatizzare, più può diventare importante sapere che cosa chiederle, come giudicare ciò che produce e quando non seguirne il suggerimento.

Il valore potrebbe quindi spostarsi. Meno tempo dedicato ad alcune attività esecutive; più capacità di interpretazione, relazione, controllo, collegamento tra competenze diverse e comprensione del contesto.

Non significa che gli specialisti scompariranno. Significa che anche la specializzazione potrebbe dover convivere con una maggiore capacità di muoversi tra strumenti, discipline e problemi differenti.

E questo riguarda anche un’azienda come Softcomet: continuare a conoscere profondamente l’informatica, ma allo stesso tempo comprendere come quell’informatica si inserisce in organizzazioni che stanno cambiando.

Un organigramma racconta sempre meno

​C’è allora un esercizio interessante che ogni impresa potrebbe fare. Prendere il proprio organigramma e, per qualche minuto, dimenticarlo. Al posto dei nomi e delle qualifiche, osservare che cosa viene realmente fatto ogni giorno.

Quali attività producono valore? Quali assorbono tempo senza produrne abbastanza? Quali dipendono dalla conoscenza di una sola persona? Quali potrebbero essere supportate dalla tecnologia? Quali richiederanno invece nuove competenze? E quali non dovrebbero essere automatizzate proprio perché rappresentano una parte essenziale del rapporto con clienti, fornitori o collaboratori?

È una fotografia molto diversa dell’azienda. E probabilmente sarà sempre più importante.

Prepararsi non significa prevedere il 2030

Nessuno sa con precisione quale sarà l’intelligenza artificiale disponibile tra quattro anni. Ed è proprio questo il punto.

Prepararsi non significa prevedere ogni tecnologia che arriverà. Significa costruire un’organizzazione capace di comprenderla, valutarla e decidere se e come utilizzarla.

Servono infrastrutture affidabili, dati accessibili e governabili, sistemi capaci di comunicare, sicurezza e continuità. Ma servono anche processi comprensibili e persone in grado di imparare.

​È una trasformazione che riguarda anche Softcomet. Perché accompagnare le imprese verso ciò che viene significa, prima di tutto, essere disposti a mettere continuamente in discussione strumenti, competenze e soluzioni che fino a ieri sembravano consolidate.

Forse l’azienda del 2030 avrà ancora uffici, reparti, tecnici, commerciali e manager.
Ma sotto gli stessi nomi potrebbe funzionare in un modo completamente diverso.
E allora la domanda più utile non è come sarà l’azienda del 2030. È quanto conosciamo davvero l’azienda che abbiamo oggi.

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